從上世紀末開始，院科兩級收支結余的績效考核與薪酬核算方式在國內許多醫院被廣泛應用。但隨著醫改的深入推進，尤其是ＤＲＧ／ＤＩＰ付費模式的全面鋪開，這種傳統考核與核算方式的問題逐漸暴露，已經難以適應現代醫院管理的要求。

１．　財務數據與管理決策“兩張皮”

在ＤＲＧ／ＤＩＰ模式下，醫院的月度收入實際上是按病種付費的醫保結算金額，而非傳統意義上的業務收入。如果繼續沿用收支結余考核，管理層很容易誤判醫院真實經營狀況。比如，把醫保結算金額簡單等同于收入來考核，不僅會讓領導對醫院運營情況“看走眼”，還可能引發錯誤決策，最終導致醫護人員的績效分配“跑偏”。

２．　與國家政策“撞車”

國家相關政策嚴禁將醫務人員薪酬與科室收入直接掛鉤。但傳統的收支結余考核往往直接或變相把績效工資和科室創收綁在一起，既不符合政策要求，也無法真實體現醫護人員的勞動價值。國家對公立醫院高質量要求強調按工作量、工作質量等實際貢獻來分配，而不是“唯收入論”。

３．　成本核算“一刀切”有失公平

結余受收入和成本雙重影響，但現行物價體系很難體現醫護人員的隱性勞動價值。比如，很多診療服務的定價幾十年沒調整，而不同科室的資源消耗差異巨大。如果簡單用全成本核算來考核，像兒科、急診這些“費力不賺錢”的科室就會吃大虧，這種“顯失公允”式的考核顯然不公平。

４．　固定成本放大經營風險

傳統全成本核算把固定資產折舊、人員工資等固定成本全部分攤到科室。這就好比給科室加了“杠桿”——業務量稍微波動，結余就可能大起大落。這種考核方式會讓科室因業務及薪酬波動背負過大的經營壓力，搞得醫護人員“干活還提心吊膽”。

５．　“連坐制”影響科室協作

更麻煩的是，這種考核容易引發“一人感冒全家吃藥”的現象。比如某個輔助科室成本超標，所有關聯臨床科室都要跟著扣績效。時間長了，科室之間難免互相埋怨，甚至出現“各掃門前雪”的情況，嚴重破壞團隊協作氛圍。

破局之道

顯然，過去的收支結余考核已跟不上時代的變化?，F在必須按照醫改要求，建立符合醫療行業特點的績效考核體系。重點要突出三個轉變：

·　從“創收導向”轉向“價值導向”

·　從“粗放核算”轉向“精準評價”

·　從“懲罰約束”轉向“激勵引導”

只有真正建立起科學、公平的績效“指揮棒”，才能調動醫務人員積極性，推動醫院高質量發展。

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